Immobilienwirtschaft: Führungsaufgabe Compliance-Kultur - Ein Gastbeitrag von Christoph Hagen, Compliance Manager (u. a. WDR und AfA AG)

Last updated on 28. Juli 2021

Eine Compliance-Kultur vorleben und auch organisatorisch im Unternehmen etablieren, ist strategisch unabdingbar. Denn Geschäftsführungen, die ihre eigenen Unternehmensregeln nicht einhalten, können dies auch nicht von ihren Beschäftigten erwarten. Es stellt sich die Frage, wie Compliance-Kultur gefördert, organisiert und vorgelebt werden sollte.

Die Compliance Organisation ist Managementaufgabe

Spätestens mit dem Verbandssanktionengesetz wird es die Pflicht der Geschäftsführung, Maßnahmen im eigenen Unternehmen zu organisieren, damit Beschäftigte und Geschäftsführung nicht gegen Gesetze und interne Vorgaben verstoßen. Diese brauchen dafür konkrete Regeln, die sie verstehen und befolgen. Dies kann Arbeitsabläufe vereinfachen und gibt Sicherheit. Wie ist bei einer Wohnungsvergabe an neue Mieter vorzugehen? Beispielsweise: Wie viele Gehaltsabrechnungen muss der Mietbewerber vorlegen? Ist eine Schufa-Auskunft notwendig? Häufig regeln Unternehmen diese Fragen in Form von Arbeitsanweisungen.

Damit kommt die Geschäftsführung ihrer strategischen Verantwortung nach. Gleichzeitig setzt sie den Rahmen für ihre Beschäftigten, in dem diese handeln und die Verantwortung für ihr Tun tragen. Denn die Fachbereiche haben die operative Verantwortung für Compliance, d. h. die Beschäftigten sind dafür verantwortlich, dass sie etwa die Wohnung nach den Regeln ihres Immobilienunternehmens vermieten.

Das Verbandssanktionengesetz und auch die EU-Whistleblowing-Richtlinie begründen in Deutschland die Pflicht, die Maßnahmen in Form eines Compliance-Management-Systems zu organisieren. Daher urteilen Gerichte im Hinblick auf Bußgelder oder Schadenersatzzahlungen milder, wenn es ein Compliance Management System gibt. Deshalb lohnt es sich, Compliance im Unternehmen einzuführen. Es sollte jedoch immer der Größe des Unternehmens angemessen sein und nicht in einem bürokratischen Hemmnis ausarten.

Wie organisieren?

In der Praxis delegiert die Geschäftsführung die Aufgabe, Maßnahmen zur Compliance-Kultur zu organisieren, häufig an die Compliance-Stelle. Die Geschäftsführung kann dabei die Compliance-Stelle zentral oder dezentral verankern. Dies ist oft abhängig von der Organisationsstruktur des Unternehmens. Hat das Immobilienunternehmen mehrere Niederlassungen in Deutschland oder gar im Ausland, ist es sinnvoll, dezentrale Compliance Strukturen vor Ort einzurichten, um den direkten Austausch mit den Beschäftigten zu gewährleisten.

Der Regelfall wird jedoch die zentrale Compliance-Organisation sein. In diesem Fall sollte Compliance als Stabsstelle der Geschäftsführung eingerichtet werden, um auch ein deutliches Signal an die Belegschaft zu senden: „Compliance ist uns wichtig und bekommt den entsprechenden Stellenwert in unserer Unternehmenshierarchie“. In jedem Fall, -zentral oder dezentral- berichtet die Compliance-Stelle direkt an die Geschäftsführung.

Kompetenzen, Aufgaben und Schnittstellen

Richtet die Geschäftsführung eine Compliance-Stelle neu ein, so ist die Aufgabenverteilung und klare Abgrenzung zu anderen Abteilungen wie etwa Personalabteilung, Interne Revision, oder Rechtsabteilung unumgänglich. Wer spricht Abmahnungen bei Compliance Verstößen aus oder wer ist für Compliance Sachverhalte zuständig, wenn rechtliche Fragen involviert sind? Es ist oft sinnvoll, die Aufgaben von Compliance in einer Geschäftsordnung zu beschreiben. Denn ungeklärte Schnittstellen können sonst zu Reibungsverlusten und geringerer Effizienz führen.

Die Compliance-Kultur ist Führungssache

Daher sollte sich jede Geschäftsführung klar machen, dass es allein nicht ausreicht, ein Compliance Management System einzuführen. Es ist unumgänglich, dass die Leitung und die Führungskräfte Compliance vorleben. Der sogenannte „Tone from the Top“ muss stimmen, sonst nützt die beste Compliance Organisation nicht.

Beispiel Korruption

Der Worst Case ist, dass die Geschäftsführung die eigenen Unternehmensregeln nicht einhält. So kann sie auch nicht erwarten, dass die Beschäftigten dies tun.

Der Organisation und letztlich den Beschäftigten bleibt nicht verborgen, wenn eine Handwerkerfirma, die regelmäßig für das Immobilienunternehmen arbeitet, kostenlose Reparaturen am Privathaus des Geschäftsführers durchführt. Dann werden die Beschäftigten annehmen, dass auch sie dies tun können. Eine Folge ist, dass der Handwerker als Gegenleistung weitere Aufträge aus dem Unternehmen erhält, auch wenn er möglicherweise nicht der günstigste Anbieter ist. Sowohl das Management als auch die Beschäftigten können sich wegen Korruption strafbar machen.

Zusammenfassung

Nicht nur der Tone form the Top, sondern auch eine angemessene Compliance-Struktur mit klarer Aufgabenverteilung, eindeutigen Schnittstellen und einer Geschäftsführung, die Compliance vorlebt, wird zum Erfolgsrezept.

Über Christoph Hagen, u.a. WDR und AfA AG Compliance Manager

Christoph Hagen, geboren 1964 in Gummersbach. Studium der Wirtschaftsinformatik an der TH Köln und der Universität Konstanz. Darauf folgt eine mehrjährige Tätigkeit als Compliance Officer, Leiter Revision und kaufmännischer Leiter in Bremen, Köln und London.
Christoph Hagen war beim WDR Westdeutscher Rundfunk unter anderem als Compliance Manager Officer, Leiter der Revision und Projektleiter im strategischen Change-Management tätig.

Dies ist das Kurzprofil von Christoph Hagen, der nach beruflichen Stationen beim WDR, bei R. J. Reynolds und der AfA AG aktuell das kaufmännische Immobilienmanagement einer Stadt im Rheinland leitet.

Immobilienwirtschaft: Führungsaufgabe Compliance-Kultur – Ein Gastbeitrag von Christoph Hagen, Compliance Manager (u. a. WDR und AfA AG)